Flygbolagsintäkter - Historia

Flygbolagsintäkter - Historia



We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.


Indigo

Indigo är ett indiskt lågprisflygbolag med huvudkontor i Gurugram, Haryana, Indien. Det är det största flygbolaget i Indien av transporterade passagerare och flottans storlek, med en inhemsk marknadsandel på 59,24% från augusti 2020. [8] Det är också det största enskilda asiatiska lågprisföretaget när det gäller jetflottans storlek och transporterade passagerare, och den sjätte största transportören i Asien med över 6,4 crore (64 miljoner) passagerare transporterade under budgetåret 2018–19. Flygbolaget driver 1500 flygningar varje dag [9] till 87 destinationer - 63 inrikes och 24 internationella. [10] Det har sitt primära nav på IGI Airport, Delhi. [11]

Flygbolaget grundades som ett privat företag av Rahul Bhatia från InterGlobe Enterprises och Rakesh Gangwal 2006. Det tog emot sitt första flygplan i juli 2006 och inledde sin verksamhet en månad senare. Flygbolaget blev det största indiska flygbolaget med passagerarmarknadsandelar 2012. Företaget gick offentligt i november 2015. [12]


Upplösning av ett konglomerat

United Air Lines stod inför politiska frågor efter att en skandal uppstod 1934, känd som Air Mail Fiasco. Stora frågor utvecklades mellan flygbolag som fungerar både som postbärare och passagerartjänster. Ett par faktorer var inblandade i skandalen.

Mindre flygbolag hade svårt, om inte omöjligt, att vinna kontrakt för att utföra flygpost. Kontrakt tilldelades vanligtvis större företag som hade effektiva och utbredda färdvägar. Flygbolag inklusive United Air Lines anklagades för att ha ett nästan monopol på verksamheten, bära luftpost medan de använde US Army Corps för att flyga posten.

Den andra frågan gällde hur intäkterna genererades för flygbolaget. Fram till denna tid baserades betalningen för posttjänster på flygplanets vikt, inte mängden post. Som ett resultat fick företag som United Air Lines incitament att transportera passagerare för att öka vikten, och skräp post tillsattes ofta för att öka vikten på postlasten.

Luftpostlagen från 1934 antogs för att förhindra felaktig verksamhet hos flygbolag som verkar i båda branscherna. United Air Lines sönderdelades i flera företag och luftpostkontrakt tilldelades igen. Boeing -företaget upprätthöll tillverkningssidan medan det officiella United Airlines -företaget växte fram för kommersiell flygverksamhet.

Modern United

United Airlines rutter och knutpunkter användes fortfarande från sina tidigare dagar som postbärare. Det hade redan blivit ett av de största flygbolagen i landet tack vare stora nav i USA: San Francisco, Salt Lake City, Denver, Chicago och Washington DC.

Idag är United Airlines fortfarande ett av de mest trafikerade och mest framgångsrika flygbolagen i världen. Förra året hade United den fjärde högsta marknadsandelen bland amerikanska flygbolag, på ungefär 15 procent av marknaden. De flyttade mer än 158 miljoner passagerare över hela världen, och de har inte vuxit ännu.

Med ett stort rebrand på korten för 2019, inklusive ny stil och nya uniformer, ser United fortfarande framåt. De kommer att vara Bombardier ’s lansera kund för en ny 50 -sitsig jet, och växer fortfarande sin flotta och förbättrar servicen. Trots utmaningarna i den moderna flygvärlden har United Airlines ett bra läge att fortsätta att trivas.


Industriförluster upp till 84 miljarder dollar 2020

Genève - International Air Transport Association (IATA) släppte sina finansiella utsikter för den globala lufttransportindustrin som visar att flygbolagen förväntas förlora 84,3 miljarder dollar 2020 för en nettovinstmarginal på -20,1%. Intäkterna kommer att sjunka 50% till 419 miljarder dollar från 838 miljarder dollar 2019. År 2021 förväntas förlusterna minska till 15,8 miljarder dollar när intäkterna stiger till 598 miljarder dollar.

& ldquo Ekonomiskt sett kommer 2020 att gå ner som det sämsta året i flygets historia. I genomsnitt kommer varje dag i år att lägga till 230 miljoner dollar till industriförluster. Totalt är det en förlust på 84,3 miljarder dollar. Det betyder att & mdash baserat på en uppskattning på 2,2 miljarder passagerare i år & mdashairlines kommer att förlora 37,54 dollar per passagerare. Det & rsquos varför statliga ekonomiska lättnader var och förblir avgörande när flygbolagen bränner genom kontanter, & rdquo sa Alexandre de Juniac, IATA & rsquos generaldirektör och VD.

& ldquo Förutsatt att det inte finns en andra och mer skadlig våg av COVID-19, är det värsta av kollapsen i trafiken sannolikt bakom oss. En nyckel till återhämtningen är ett universellt genomförande av de återstartsåtgärder som överenskommits genom Internationella civila luftfartsorganisationen (ICAO) för att hålla passagerare och besättning säkra. Och med hjälp av effektiv kontaktspårning bör dessa åtgärder ge regeringarna förtroende för att öppna gränser utan karantänåtgärder. Det är en viktig del av den ekonomiska återhämtningen eftersom cirka 10% av världens BNP kommer från turism och mycket av det beror på flygresor. Att få människor att flyga säkert igen kommer att bli en kraftfull ekonomisk skjuts, & rdquo sa de Juniac.

2020 viktigaste prognosdrivrutiner:

Passagerarnas efterfrågan avdunstade när internationella gränser stängdes och länder stängdes in för att förhindra spridning av viruset. Detta är den största drivkraften för förluster i branschen. Vid lågpunkten i april låg de globala flygresorna ungefär 95% under 2019 års nivåer. Det finns tecken på att trafiken sakta förbättras. Ändå väntas trafiknivåerna (i intäktspassagerarkilometer) för 2020 sjunka med 54,7% jämfört med 2019. Passagerartalet kommer ungefär att halvera till 2,25 miljarder, ungefär lika med 2006 års nivåer. Kapaciteten kan dock inte justeras tillräckligt snabbt med en förväntad nedgång på 40,4% för året.

Passagerarintäkter förväntas sjunka till 241 miljarder dollar (ned från 612 miljarder dollar 2019). Detta är större än fallet i efterfrågan, vilket återspeglar en förväntad minskning av passageraravkastningen med 18% när flygbolagen försöker uppmuntra människor att flyga igen genom prisstimulering. Belastningsfaktorer förväntas bli i genomsnitt 62,7% för 2020, cirka 20 procentenheter under rekordhöga 82,5% som uppnåddes 2019.

Kostar faller inte lika snabbt som efterfrågan. Totala kostnader på 517 miljarder dollar ligger 34,9% under 2019 års nivåer men intäkterna kommer att sjunka med 50%. Kostnader för icke-bränsleenhet kommer att stiga kraftigt med 14,1%, eftersom fasta kostnader sprids över färre passagerare. Lägre utnyttjande av flygplan och säten till följd av restriktioner kommer också att öka kostnaderna.

Bränslepriser ge lite lättnad. År 2019 var jetbränsle i genomsnitt 77 dollar/fat medan prognosgenomsnittet för 2020 är 36,8 dollar. Bränsle förväntas stå för 15% av de totala kostnaderna (jämfört med 23,7% 2019).

Frakt är den enda ljuspunkten. Jämfört med 2019 förväntas de transporterade frakttonerna totalt minska med 10,3 miljoner ton till 51 miljoner ton. En allvarlig brist på lastkapacitet på grund av att maglast inte är tillgängligt på (jordade) passagerarflygplan förväntas dock öka priserna med cirka 30% för året. Lastintäkterna kommer att uppgå till nästan 110,8 miljarder dollar under 2020 (upp från 102,4 miljarder dollar 2019). Som en del av branschens intäkter kommer lasten att bidra med cirka 26%-en ökning från 12% 2019.

2020 Regional prestanda

Alla regioner kommer att få förluster 2020. Krisen har fått en liknande dimension i alla delar av världen med kapacitetsnedskärningar som ligger efter cirka 10-15 procentenheter eller mer efter det över 50% minskade efterfrågan.

Minskade förluster 2021

Med öppna gränser och stigande efterfrågan 2021 förväntas branschen minska sina förluster till 15,8 miljarder dollar för en nettovinstmarginal på -2,6%. Flygbolag kommer att vara i återställningsläge men fortfarande långt under nivåerna före krisen (2019) på många prestandamått:

  • Totalt antal passagerare förväntas återhämta sig till 3,38 miljarder (ungefär 2014 -nivåer när det fanns 3,33 miljarder resenärer), vilket är långt under 4,54 miljarder resenärer 2019.
  • Totala intäkter förväntas bli 598 miljarder dollar vilket skulle vara en 42% förbättring 2020, men fortfarande 29% under 2019 & rsquos 838 miljarder dollar.
  • Enhetskostnader förväntas sjunka när fasta kostnader sprids över fler passagerare än under 2020. Men de fortsatta viruskontrollåtgärderna kommer att begränsa vinsterna genom att minska flygplansutnyttjandet.
  • Cargo & rsquos ett förstorat fotavtryck inom lufttransportindustrin kommer att finnas kvar. Lastintäkterna når rekordstora 138 miljarder dollar (en ökning med 25% från 2020). Det är ungefär 23% av de totala industriintäkterna, ungefär det dubbla av dess historiska andel. Efterfrågan på flygfrakt förväntas bli stark när företagen fyller på i början av den ekonomiska uppgången, medan en långsam retur av passagerarflottan kommer att begränsa tillväxten av lastkapacitet och hålla lastutbytet stabilt på 2020 -nivåer.
  • Jetbränslepriser förväntas stiga till i genomsnitt 51,8 dollar per fat under året, i takt med att den globala ekonomiska aktiviteten och efterfrågan på olja stiger. Även om det kommer att lägga till lite kostnadstryck på flygbolagen, liknar priset per fat 2016 ($ 52,1) och är fortfarande det lägsta sedan 2004 ($ 49,7).

& ldquoAirlines kommer fortfarande att vara ekonomiskt ömtåliga år 2021. Passagerarintäkterna kommer att vara mer än en tredjedel mindre än 2019. Och flygbolagen förväntas förlora cirka $ 5 för varje passagerare som transporteras. Minskningen av förluster kommer från återöppnade gränser som leder till ökade volymer av resenärer. Stark lastverksamhet och jämförelsevis låga bränslepriser kommer också att ge branschen ett uppsving. Konkurrensen mellan flygbolagen kommer utan tvekan att bli ännu hårdare. Det kommer att leda till starka incitament för resenärer att ta till himlen igen. Utmaningen för 2022 kommer att förvandla minskade förluster 2021 till de vinster som flygbolagen kommer att behöva betala av sina skulder från denna fruktansvärda kris, & rdquo sa de Juniac.

En utmanande återhämtning

Även om förlusterna kommer att minska avsevärt under 2021 från 2020, förväntas industrins återhämtning bli lång och utmanande. Några faktorer inkluderar:

  • Skuldnivåer: Flygbolag gick in i 2020 i relativt god ekonomisk form. Efter ett decennium av vinster var skuldnivåerna relativt låga (430 miljarder dollar, ungefär halva årliga intäkter). Viktiga ekonomiska lättnadsåtgärder från regeringarnas sida har hindrat flygbolagen från att gå i konkurs men har ballongförklarat skulder med 120 miljarder till 550 miljarder dollar, vilket är cirka 92% av de förväntade intäkterna 2021. Ytterligare lättnadsåtgärder bör fokuseras på att hjälpa flygbolag att generera mer rörelsekapital och stimulera efterfrågan snarare än att utöka skulden ytterligare.
  • Driftseffektivitet: De globala åtgärder som överenskommits för omstart av branschen, under den tid de genomförs, kommer att förändra operativa parametrar avsevärt. Till exempel kommer fysisk distansering under ombordstigning/avstigning, djupare rengöring och ökad kabinkontroll att lägga till tid för operationer som kommer att minska det totala flygplansutnyttjandet.
  • Lågkonjunktur: Djupet och varaktigheten av lågkonjunkturen som kommer kommer att påverka affärs- och konsumentförtroendet avsevärt. Efterfrågan på uppdämpning kommer sannolikt att leda till en första ökning av antalet resor, men det kommer sannolikt att kräva prisstimulering och det kommer att sätta press på vinsten.
  • Förtroende: Resemönster kommer sannolikt att förändras. Den gradvisa öppnandet av flygresor kommer sannolikt att bli progressiv, med början på hemmamarknaderna, följt av regionala och slutligen internationella. Forskning tyder på att cirka 60% av resenärerna kommer att vara ivriga att börja resa igen inom några månader efter att pandemin kommit under kontroll. Samma forskning tyder också på att en ännu större andel potentiella resenärer tills deras personliga ekonomiska situation stabiliseras (69%) eller om karantänåtgärder finns (över 80%).

& ldquoPeople kommer att vilja flyga igen, förutsatt att de har förtroende för sin personliga ekonomiska situation och de åtgärder som vidtagits för att hålla resenärer säkra. Det finns ingen beprövad playbook för en återhämtning från COVID-19, men ICAO: s startplan för återupprättande beskriver globalt harmoniserade åtgärder som överenskommits av hälso- och branschexperter. Det är viktigt att branschen och regeringarna följer det så att resenärerna får maximal trygghet om sin säkerhet. Det blir en bra början. Och beroende på hur pandemin utvecklas, fördjupas kunskapen om viruset eller vetenskapen förbättras, näringslivet och regeringarna kommer att vara bättre förberedda på ett globalt samordnat svar. Detta inkluderar eventuellt borttagande av åtgärder när det är säkert. Det kommer att ge flygbolagen lite andrum för att återuppbygga efterfrågan och reparera skadade balansräkningar, & rdquo sa de Juniac.

Få tillgång till flygindustrins Outlook 2020-2021 (pdf) av Brian Pearce, IATA: s chefsekonom.


Airline Revenue Management Strategy 101: It's All About Alignment

Intäktsförvaltningen har länge varit ett av de strategiska verktygen, men vad är egentligen ”strategin” som det hänvisas till? När det ursprungligen introducerades följde flygbolagen som investerade i teknik för inkomsthantering ett kvantitativt och analytiskt tillvägagångssätt som skilde dem från flygbolag med enklare prissättning. Men definieras "analytiska" och "kvantitativa" fortfarande som en "strategi" som skiljer ett flygbolag från sina konkurrenter?

Svaret är nej. Flygbolagets inkomsthantering har blivit ett i stort sett taktiskt, men ändå viktigt verktyg på många marknader, och sofistikerade leverantörer tillhandahåller nu lösningar för intäktshantering från hyllan. Nu, för de flesta flygbolag, är intäktshantering inte en konkurrensfördel. Istället måste det bredare flygbolagets ledarskap - eller VD - tydligt definiera flygbolagets vision, genom vilken hela teamet styrs och måste arbeta för att skapa och upprätthålla konkurrensfördelar.

Intäktshantering kan inte längre vara en ”strategi” i sig. Det anses definitivt inte vara en taktik att låta intäktshanterings "black box" -analys avgöra vilka kunder som serveras - oberoende av en företagsvision, av scheman, försäljning, lojalitet och kundservice. Istället bör flygbolagets inkomsthantering faktiskt användas för att genomföra den definierade företagsstrategin.

Å andra sidan är inkomsthantering ett viktigt verktyg för att validera den övergripande flygstrategin. Eftersom dess huvudsakliga roll är att fördela efterfrågan över knapp kapacitet, övervakar inkomsthanteringen ständigt efterfrågan. Funktionen har en idealisk position för att se om de andra strategiska initiativen driver efterfrågan som förväntat och om det uppnår anpassning till flygbolagets företagsprioriteringar.

Intäktshantering: Valideringsrollen

Flygbolag idag skiljer sig från tre primära dimensioner:

Intäktshantering kan validera var och en av dessa strategiska differentiatorer.

De flesta flygbolag följer en schemastrategi som skiljer dem från sina konkurrenter genom att fokusera på vissa marknader. American Airlines har det största schemat i DFW-och räknar med att få en premie från Dallas-baserade passagerare. Allegiant Air erbjuder mestadels en lågfrekvent tjänst till mindre, underbetjänade samhällen. När bokningar och konkurrenskraftiga priser övervakas kan intäktshanteringen i dessa flygbolag hjälpa till att utvärdera om dessa schemastrategier - tillsammans med andra funktioner - faktiskt driver efterfrågan i enlighet därmed.

Virgin America och jetBlue är bland de mest kända amerikanska flygbolagen som använder en produktstrategi för att komplettera sin schemastrategi. De strävar båda efter att kompensera schemafördelarna för sina mycket större konkurrenter med en unik kundupplevelse.

Prissättning/Tillägg

Spirit Airlines och Allegiant Air har båda ett större fokus på tillbehör än andra flygbolag. Allegiant Air positionerar sig som ett "reseföretag" som säljer alla aspekter av resor. Spirit Airline strävar efter att minska baspriset och använda tilläggspriser för att få höga totala intäkter.

Intäktshanteringen hos vart och ett av dessa flygbolag bör se att efterfrågan överensstämmer med företagens mål som genereras av andra funktioner som driver efterfrågan (scheman, kundupplevelse, försäljning, marknadsföring, etc.).

Intäktshantering: anpassning till företagsstrategi

Förutom att validera företagsstrategi är inkomsthantering ett verktyg för implementering av strategi. Funktionen måste säkerställa framgångsrik överensstämmelse med flygprioriterade affärsprioriteringar, och denna anpassning finns i många former:

Kundval

Intäktshanteringen är utformad för att prioritera passagerare baserat på biljettpriser och för att ge platser till den högsta biljettprisen. Även om den statistiskt optimala lösningen bara är $ 1 bättre än nästa alternativ, och dessa $ 1 kan lägga upp till ett enormt värde över alla prispunkter på alla flygningar. Men som ett strategiskt verktyg måste intäktshanteringen erkänna värdet av en mer robust lösning som förspänner tillgängligheten för sina målmarknadssegment, snarare än att alltid söka ytterligare $ 1 från icke-riktade (förmodligen mer övergående) marknadssegment. Större tillgänglighet för flitiga flygblad eller för företagskunder är exempel på strategiska initiativ. Ett flygbolag som jag arbetade med avvisade specifikt den "optimala" intäktshanteringslösningen till förmån för ett mer tydligt fokus på lokala passagerare som de ansåg var mer förenliga med deras långsiktiga företagsplan.

Den sista platsen på ett flyg kan sälja för $ 1000 för en desperat passagerare. Å andra sidan, för att fylla ett tomt plan, kan ett flygbolag ta ut 19 dollar för inkrementella passagerare. En ren intäktsmaximeringsstrategi kan leda till ännu mer kaos på marknaden än den förvirrande flygstrukturens prissättning redan gör. I stället är ett "full service" -bolag ovilligt att förväxla marknaden med 19 dollar -priser och "lågpris" -operatören är ovillig att försöka ta ut den sista dollarn från sina kunder. Intäktshanteringen måste verka inom varumärkets begränsningar och stödja flygbolagets varumärkesimage på marknaden.

Marknadsandel

När den hotas av en ny konkurrent eller när du försöker få fotfäste på en ny marknad kan det vara viktigare att få marknadsandelar än intäktsmaximering enligt inkomsthanteringsmodellen. Många flygbolag trafikerar också "strategiska" rutter för att behålla närvaro i viktiga försäljningsställen, så taktiken bör överensstämma med strategiska mål.

Prissättning och inkomsthanteringsavdelningar måste anta ett "totalintäkter" -perspektiv som Spirit Airline och Allegiant Air hade. Även om alla flygbolag måste bedriva "total inkomsthantering" har dessa två flygbolag ännu större beroende av tilläggsavgifter. Att maximera intäkterna från baspriset - som det görs i de flesta system för hantering av flygbolagens intäkter - skulle eventuellt komma i konflikt med flygbolagets övergripande strategi.

Kassaflöde/risktolerans

Även om kassaflöde är mindre en strategi än en taktisk nödvändighet för vissa flygbolag, måste intäktshanteringen vara synkroniserad med företagets riktning på kontanter. Att begränsa försäljningen i väntan på framtida bokningar kanske inte uppfyller flygbolagets kortfristiga kontantbehov. Ett flygbolag kan också föredra att försiktigt positionera sig för en framtida ekonomisk försvagning i stället för att anta ”status quo” inför en utomordentligt stark efterfrågan på marknaden.

Flygbolagets inkomsthantering har blivit ett strategiskt verktyg, inte en effektiv strategi i sig. Den har viktiga och integrerande roller i både validering och implementering av företagsstrategi med respektive funktionella avdelningar, båda viktiga för ett effektivt strategiskt genomförande.


Flygbolagsekonomi

På grund av all utrustning och anläggningar som är involverade i lufttransport är det lätt att tappa ur sikte att detta i grunden är en serviceindustri. Flygbolag utför en tjänst för sina kunder - transporterar dem och deras tillhörigheter (eller deras produkter, när det gäller lastkunder) från en punkt till en annan för ett överenskommet pris. I den meningen liknar flygverksamheten andra serviceföretag som banker, försäkringsbolag eller till och med frisörsalonger. Det ges ingen fysisk produkt i gengäld för de pengar som kunden betalat, inte heller lager skapat och lagrat för försäljning vid något senare tillfälle.

Huvudegenskaper för flygverksamheten (serviceindustrin)

Kapitalintensiv

Till skillnad från många serviceföretag behöver flygbolagen mer än butiker och telefoner för att komma igång. De behöver ett enormt utbud av dyr utrustning och anläggningar, från flygplan till flygsimulatorer till underhållshangarer. Som ett resultat är flygindustrin en kapitalintensiv verksamhet som kräver stora summor för att fungera effektivt. Mest utrustning finansieras genom lån eller emission av lager. I allt högre grad leasar flygbolag också utrustning, inklusive utrustning de ägde tidigare men sålde till någon annan och hyrde tillbaka. Oavsett vilka arrangemang ett flygbolag väljer att följa, kräver dess kapitalbehov konsekvent lönsamhet.

Högt kassaflöde

Eftersom flygbolagen äger stora flottor av dyra flygplan som försämras i värde över tid genererar de vanligtvis ett betydande positivt kassaflöde (vinst plus avskrivningar). De flesta flygbolag använder sitt kassaflöde för att betala tillbaka skulder eller förvärva nya flygplan. När vinster och kassaflöde sjunker äventyras ett flygbolags förmåga att betala tillbaka skulder och förvärva nya flygplan.

Arbetsintensiv

Flygbolag är också arbetskrävande. Varje större flygbolag har en virtuell armé av piloter, flygvärdinnor, mekaniker, bagagehanterare, bokningsagenter, portagenter, säkerhetspersonal, kockar, städare, chefer, revisorer, advokater etc. Datorer har gjort det möjligt för flygbolag att automatisera många uppgifter, men det finns förändrar inte det faktum att de är ett serviceföretag, där kunderna kräver personlig uppmärksamhet. Mer än en tredjedel av de intäkter som genereras varje dag av flygbolagen går till att betala arbetskraften. Arbetskostnaderna per anställd är bland de högsta inom någon bransch.

Mycket unioniserad

Dels på grund av sin långa historia som reglerad industri är flygbranschen starkt fackligt organiserad.

Tunna vinstmarginaler

Slutresultatet av allt detta är tunna vinstmarginaler, även under de bästa tiderna. Flygbolagen har genom åren uppnått en nettovinst mellan en och två procent, jämfört med i genomsnitt över fem procent för amerikansk industri som helhet.

Säsong

Flygverksamheten har historiskt sett varit mycket säsongsbetonad. Sommarmånaderna var extremt hektiska, eftersom många människor tog semester vid den tiden på året. Vintern däremot var långsammare, med undantag för semestern. Resultatet av sådana toppar och dalar i resemönster var att flygbolagets intäkter också ökade och minskade betydligt under året. Detta mönster fortsätter idag, även om det är mindre uttalat än tidigare. Tillväxten i efterfrågan på lufttransport sedan avregleringen har minskat dalarna avsevärt.

Flygbolagsintäkter - varifrån pengarna kommer

Cirka 75 procent av den amerikanska flygindustrins intäkter kommer från passagerare, cirka 15 procent från lasttransporter, varav den största är U.S. Postal Service. Resterande 10 procent kommer från andra transportrelaterade tjänster. För all-cargo transportörer, naturligtvis, är last den enda källan till transportintäkter. För de stora passagerarflygbolagen som också transporterar last i magen på sina flygplan kommer mindre än 10 procent av intäkterna från last (i många fall mycket mindre).

Merparten av passagerarintäkterna (nästan 80 procent) kommer från inrikesresor, medan 20 procent kommer från resor till och från destinationer i andra länder. Mer än 90 procent av de biljetter som säljs av amerikanska flygbolag är rabatterade, med rabatter i genomsnitt två tredjedelar av fullpriset. Färre än 10 procent betalar fullpris, de flesta affärsresenärer i sista minuten. Majoriteten av affärsresenärer får dock rabatter när de reser. En relativt liten grupp resenärer (de vanliga flygbolagen som tar mer än 10 resor om året) står för en betydande del av flygresorna. Medan dessa flygblad bara representerar åtta procent av det totala antalet passagerare som flyger under ett visst år, gör de cirka 40 procent av resorna.

Resebyråer spelar en viktig roll i flygbiljettförsäljningen. Åttio procent av branschens biljetter säljs av agenter, varav de flesta använder flygbolagsägda datorbokningssystem för att hålla reda på scheman och biljettpriser, för att boka bokningar och för att skriva ut biljetter för kunder. Flygbolag betalar resebyråer en provision för varje såld biljett. Det finns mer än 40 000 resebyråer i USA som erbjuder ett stort nätverk av butiker för lufttransport.

På samma sätt bokar speditörer majoriteten av luftfraktutrymmen. Speditörer är, precis som resebyråer, en oberoende försäljningsstyrka för flygbolagstjänster, i deras fall för avlastare.

Flygbolagskostnader - vart pengarna går

Enligt rapporter som lämnades in till transportdepartementet 1999 var flygkostnaderna följande:

Flygoperationer - i princip alla kostnader som är förknippade med driften av flygplan, såsom bränsle och pilotlön - 27 procent
Underhåll - både delar och arbete - 13 procent
Flygplan och trafiktjänst - i princip kostnaden för att hantera passagerare, last och flygplan på marken och inkludera sådant som löner för bagagehanterare, avsändare och flygagentagenter - 16 procent
Marknadsföring/försäljning - inklusive reklam, bokningar och resebyråprovisioner - 13 procent
Passagerarservice - mestadels flygningstjänst och inklusive saker som mat och flygvärdinnelöner - 9 procent
Transportrelaterade - lastbilar och försäljning under flygning - 10 procent
Administrativ - 6 procent
Avskrivningar - utrustning och anläggningar - 6 procent.
Arbetskostnaderna är gemensamma för nästan alla dessa kategorier. Betraktat som helhet står arbetskraft för 35 procent av flygbolagens driftskostnader och 75 procent av kontrollerbara kostnader. Bränsle är flygbolagens näst största kostnad (cirka 10 till 12 procent av de totala kostnaderna), och resebyråprovisioner är tredje (cirka 6 procent). Provisionskostnaderna, i procent av de totala kostnaderna, har nyligen sjunkit, eftersom mer försäljning nu sker direkt till kunden via elektronisk handel. En annan snabbt stigande kostnad har varit flygplatsavgifter och terminalhyror.

Break-Even belastningsfaktorer

Varje flygbolag har en så kallad break-even-lastfaktor. Det är andelen platser som flygbolaget har i tjänst som det måste sälja till en given avkastning eller prisnivå för att täcka sina kostnader.

Eftersom intäkter och kostnader varierar från ett flygbolag till ett annat, så gör break-even-belastningsfaktorn det också. Eskalerande kostnader ökar jämviktsbelastningsfaktorn, medan ökande priser på flygbolagstjänster har precis motsatt effekt, vilket drar ner den. Sammantaget har break-even-belastningsfaktorn för branschen de senaste åren varit cirka 66 procent.

Flygbolag opererar vanligtvis mycket nära deras break-even lastfaktor. Försäljning av bara en eller två platser till på varje flygning kan innebära skillnaden mellan vinst och förlust för ett flygbolag.

Sittkonfigurationer

Att lägga till platser till ett flygplan ökar dess intäktsgenererande kraft, utan att lägga proportionellt till dess kostnader. Det totala antalet platser ombord på ett flygplan beror dock på operatörens marknadsföringsstrategi. Om låga priser är vad ett flygbolags kunder gynnar, kommer det att försöka maximera antalet platser för att hålla priserna så låga som möjligt. Å andra sidan kan en transportör med en stark följd i näringslivet välja en stor sektion i affärsklass, med färre, större platser, eftersom den vet att företagskunderna är villiga att betala premiumpriser för den extra komforten och arbetsytan . Nyckeln för de flesta flygbolag är att hitta rätt balans för att tillfredsställa sin mix av kunder och därigenom behålla lönsamheten.

Överbokning

Flygbolag överbokar ibland flyg, vilket innebär att de bokar fler passagerare för ett flyg än att de har plats på samma flyg.

Övningen har sin grund i en noggrann analys av den historiska efterfrågan på flyg, ekonomi och mänskligt beteende. Historiskt sett har många resenärer, särskilt affärsresenärer som köper obegränsade, fullprisbiljetter, inte rest på de flygningar som de har en reservation för. Ändringar i deras egna scheman kan ha gjort det nödvändigt för dem att ta ett annat flyg, kanske med ett annat flygbolag, eller att helt avbryta sina reseplaner, ofta med liten eller ingen meddelande till flygbolaget. Vissa resenärer reserverar tyvärr platser på mer än ett flyg.

Både flygbolag och kunder gynnas när flygbolagen säljer alla platser som de har fått reservationer för. Ett flygbolags inventering består av de platser som det har på varje flygning. Om en kund inte flyger på det flyg som han eller hon har en reservation, är hans eller hennes plats oanvänd och kan inte återföras till lager för framtida bruk som i andra branscher. Detta undergräver produktiviteten för ett flygbolags verksamhet. Det ökar naturligtvis produktiviteten som bidrar till lägre flygpriser och utökad service. Följaktligen överbokar flygbolag ibland flyg.

Det viktigaste för resenärer är att flygbolagen inte överbokar slumpmässigt. De undersöker historiken för specifika flygningar, i processen för att bestämma hur många uteblivenhet som normalt inträffar, och bestämmer sedan hur mycket de ska boka över just den flygresan. Målet är att överbokningen ska matcha antalet uteblivna besök.

I de flesta fall fungerar praktiken effektivt. Ibland, dock, när fler människor dyker upp för ett flyg än det finns platser tillgängliga, erbjuder flygbolag incitament för att få folk att ge upp sina platser. Gratisbiljetter är det vanliga incitamentet för volontärer att boka på ett annat flyg.

Normalt finns det fler volontärer än flygbolagen behöver, men när det inte finns tillräckligt med volontärer måste flygbolagen stöta passagerare ofrivilligt. I de sällsynta fall där detta inträffar kräver federala regler flygbolagen att kompensera passagerare för deras besvär och hjälpa dem att göra alternativa researrangemang. Ersättningsbeloppet bestäms av statlig reglering.

Prissättning

Sedan avregleringen har flygbolagen haft samma prisfrihet som företag i andra branscher. De fastställer priser och fraktpriser som svar på både kundernas efterfrågan och konkurrenternas priser. Som ett resultat ändras priserna mycket snabbare än de brukade, och passagerare som sitter i samma sektion på samma flygning betalar ofta olika priser för sina platser.

Även om detta kan vara svårt att förstå för vissa resenärer, är det helt meningsfullt, med tanke på att en plats på ett visst flyg är av olika värde för olika människor. Det är till exempel mycket mer värdefullt för en säljare som plötsligt har möjlighet att besöka en viktig kund än för någon som funderar på att besöka en vän. Nöjesresenären kommer sannolikt att göra resan endast om priset är relativt lågt. Säljaren, å andra sidan, kommer sannolikt att betala en högre premie för att göra mötet.

För flygbolagen är det främsta målet med att fastställa biljettpriser att maximera intäkterna från varje flygning, genom att erbjuda rätt blandning av biljetter med fullpris och olika rabatterade biljetter. För lite rabatter inför den svaga efterfrågan på flygningen, och planet kommer att lämna marken med ett stort antal tomma platser, och intäktsgenererande möjligheter kommer att gå förlorade för alltid. Å andra sidan kan för mycket rabatt sälja ut ett flyg långt i förväg och hindra flygbolaget från att boka passagerare i sista minuten som kan vara villiga att betala högre biljettpriser (ytterligare en förlorad inkomst).

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

Scheduling

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Tidigt 1900 -tal

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

Majors

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

Operationer

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.


Titta på videon: Vojna za SLOVENIJO. 1991